«Ты можешь получить клиента благодаря низкому тарифу, но удержать его без хорошего обслуживания будет сложно», считает Исполнительный директор СК «ПРОВИДНА» Леся Щербакова.
Топ-менеджер компании рассказала о новых задачах акционера и репутационных рисках, на что пойдут средства от рекапитализации, а также об особенностях работы на рынке медицинского страхования физлиц и юрлиц в Украине.

Полтора года назад вы вступили в должность в крупной розничной страховой компании, представленной во всех регионах Украины и находящейся в непростой финансовой и репутационной ситуации, не страшно было?

— Я в компании работаю с 2001 года. Профессиональную карьеру начала здесь, поэтому хорошо знаю ее изнутри. В очень хороших отношениях со всеми вертикалями, с филиалами, сотрудниками. Проходила от специалиста до заместителя председателя правления, поэтому для меня были понятны все бизнес-процессы, взаимодействия внешние и внутренние. Однако, безусловно, это было очень сложное решение, поскольку огромная ответственность не только за тот бизнес, которым я занималась, а и за компанию в целом.

За 18 лет работы в компании мы вместе прошли различные этапы развития. Были как периоды роста - расширение бизнеса, увеличение персонала, так и сложные этапы – инфляция, рост убыточности. Мы пережили не один финансовый кризис. В каждом периоде развития мы получали новый опыт по решению непростых ситуаций на рынке, когда нужно было принимать непопулярные управленческие решения.

Так, в 2018 году очередным вызовом для нас стала убыточность портфеля ОСАГО — одного из основных видов в портфеле. Видя эту ситуацию и ее негативное влияние на общий портфель, топ-менеджмент принял решение увеличить тарифы по этому виду и снизить комиссионные вознаграждения посредникам и агентам. Кроме того, мы также уменьшили продажи автогражданки в высоко убыточных регионах.

Это было очень нелегкое решение для нас, поскольку удельный вес продаж этого вида в розничной сети был достаточно большой. Мы понимали, что потеряем часть бизнеса и наших партнеров-посредников, продававших автогражданку.

Для того чтобы минимизировать негативное влияния этого фактора, мы расширили продуктовую линейку так, чтобы продавцы могли продавать другие добровольные виды страхования с высокой рентабельностью и хорошей мотивацией продаж.

С одной стороны, мы готовы были к последствиям этих рисков, с другой — мы понимали задачи, которые ставит акционер, но проработав в компании много лет и зная ее, я была уверена, что с новым вызовом мы справимся.

Какую основную задачу поставил перед вами акционер?

— Задача была поставлена классическая: приведение компании к прибыльной, рентабельной деятельности. Безусловно, акционер понимал, что выполнение такой задачи — это не один квартал, а длительная плановая работа. Одним из шагов к прибыльности стала работа с портфелем. Определить где убыток, в частности, ОСАГО, отработать повышение тарифа, снижение затрат на продажи, привести в соответствие с плановыми показателями убыточности, которую для себя планировали, и таким образом уменьшить потери от этого вида. Параллельно мы должны были наращивать добровольные, рентабельные виды страхования. Поэтому мы сделали новые продукты по медицине, по несчастному случаю, обновили линейку программ КАСКО и страхования имущества, чтобы эти сегменты были более интересны клиентам и прибыльны для компании.

За 2018-й год, потеряв существенно в ОСАГО, общий портфель компании сократился всего на 2-3% благодаря росту продаж по добровольным видам. Сейчас доля ОСАГО в портфеле сократилась с 35% до 9%. Таким образом, на 2019 год убыточность по данному виду у нас рыночная благодаря более качественному портфелю.

Акционер вами доволен, вам удалось вложиться в сроки?

— Первые результаты показали, что с задачами, которые нам ставили, мы справились. Четко сроки не оговаривались, но результат я должна была показать в течение года. И вот уже финансовая модель 2019 года показывает, что результат хороший. Официально акционер озвучил, что его результаты устраивают: 1-й квартал этого года мы закончили с прибылью.

В конце прошлого месяца вам утвердили увеличение капитала компании, на что пойдут эти средства?

— Нам действительно утвердили дополнительную эмиссию акций и увеличение собственного капитала на 25%. Средства пойдут на развитие компании и формирование резервов. У нас были периоды успешного сотрудничества с банками по страховым программам, и мы рассчитываем возобновить этот дополнительный канал продаж. Кроме того, мы много инвестируем в IT-инфраструктуру для инноваций в страховании. В частности, мы запустили электронные продажи, есть мобильные приложения, поскольку много наших партнеров, агентов и сотрудников работают с удаленным доступом. Договора выпускаются в электронном виде и сразу вносятся в нашу базу. Т.е. это IT-решения фактически под все розничные страховые продукты. Мы хотим расширить линейку страховых продуктов и предложить рынку уникальные решения.

У вас на ДМС приходится почти 70% портфеля, но многие считают этот вид убыточным.

— На самом деле нет. ДМС абсолютно рентабельный вид страхования на наших объемах и прибыльный для акционеров. Мало того, что мы премиями покрываем все выплаты и затраты компании, но и еще генерируем прибыль акционерам.

Это происходит за счет того, что у нас хорошие условия с клиниками. У нас серьезная экспертиза: мы контролируем контракты, затраты клиник и обращения клиентов. Ведется постоянная работа по определению среднего размера затрат, выбору оптимальных условий сотрудничества и перечня партнеров, контроль гипердиагностики. Кроме того, у нас серьезный андеррайтинг. Мы не демпингуем и не берем заведомо убыточных клиентов. По ДМС нам удалось добиться того, чтобы клиенты год из года пролонгировали договора с прозрачными тарифами, обеспечивая нам прибыль, несмотря на низкую маржинальность страхового бизнеса.

20 лет мы работаем с этим портфелем: более 90% это постоянные клиенты. Мы выстраиваем работу таким образом, чтобы не рисковать и работать с заведомо понятной убыточностью.

Вы работаете с физлицами по ДМС и какая их доля в портфеле?

— Работаем, но их доля небольшая. На самом деле, мы активно работали с физическими лицами до 2010 года, но после финансового кризиса клиники существенно повысили цены, мы подняли тарифы, и низкая платежеспособность населения не позволила покупать дорогие продукты, поэтому их доля уменьшилась. Но программы медстрахования для физлиц у нас есть. Мы вынуждены были сделать дорогие продукты, но сейчас работаем над более оптимальными с недорогим страховым покрытием. Это тот сегмент, в котором, мы будем развиваться в перспективе.

А в чем причина нежелания рынка работать по ДМС с населением, ведь если сделать доступные для массового потребителя продукты, можно было бы брать объемами?

— Из собственного опыта объясню. Потому что, как правило, люди обращаются тогда, когда уже надо лечиться и по факту решать какую-то проблему, а не превентивно страховаться. Наш опыт работы до кризиса показал, что убыточность по физическим лицам у нас была порядка 150-200%. Это значит, что практически каждый человек выбирал двойной страховой платеж. Т.е. для страховщиков этот бизнес получается нерентабельным. Он может быть прибыльным только на больших объемах, если будет введено обязательное медицинское страхование, либо на недорогих продуктах с ограниченными опциями и базовым сервисом. Без такого покрытия как у корпоративных клиентов: безлимитные медикаменты и клиники. Предлагать какую-то адекватную цену и понятный продукт. Над этим мы сейчас работаем.

Ранее вы говорили, что с целью экономии, начинали строить работу по ДМС с регионов, в частности, расположив ассистанс в Виннице?

— На самом деле это не так. Начинали мы в Киеве с двух врачей-координаторов. Сделали киевскую площадку и столкнулись с тем, что в столице было очень сложно привлекать врачей. Тогда «кадровый голод» был у всех страховых компаний, и мы первые пошли серьезно в регионы. Мы сделали большую площадку в Виннице. Этот опыт оказался успешным и сейчас работает эффективно. Затраты на региональный ассистанс существенно ниже, чем в Киеве (аренда, зарплата и другие расходы). Поэтому мы его успешно масштабировали еще в нескольких регионах. Действительно у нас часть региональных площадок обслуживает клиентов этих регионов, а часть исключительно работает на обслуживании киевских застрахованных.

Клиенты, когда звонят, не знают, где физически находится врач и это не важно. Все специалисты работают в одном программном обеспечении, видят интерактивную карту клиента и обслуживают его. Ведь клиенту важно, чтобы это было профессионально. Это качество сервиса. У нас требовательный корпоративный клиент. Поэтому врачи Полтавы, Киева и Сумм работают на единых стандартах, единых требованиях, для того чтобы сервис был одинаковый на всей территории Украины. Мы много вкладываем в обучение персонала и постоянно контролируем количество жалоб.

Какая средняя продолжительность работы сотрудников в компании?

— В медицинском ассистансе это 5 лет и более, в блоке продаж — 10 лет и более. Продавцы постоянно работают, особенно в главном офисе.

Что самое сложное в ДМС?

— Самое сложное — начинать. Когда мы начинали 18 лет назад, самым непростым было получить доверие клиента к новой страховой компании. Когда говоришь, что заходит на рынок новая компания, то сразу огромное недоверие и первый год клиенты совсем не хотят тебя рассматривать, говорят: «сначала наберитесь опыта». Поэтому самое сложное на первом этапе — завоевать доверие. Ты можешь получить клиента благодаря низкому тарифу, но удержать его без хорошего обслуживания будет сложно.

Нельзя забывать, что количество обращений по медицине, в частности, очень высокое. Наш ассистанс обрабатывает в среднем более 2 тыс. обращений в день. Качество сервиса должно быть такое, чтобы клиент не ушел досрочно, а пролонгировал договор на следующий год. Поэтому первое — это завоевать доверие, второе — высокое качество услуги.

Сложно, когда ты впервые начинаешь что-то делать. Дальше проще: есть опыт по построению сети, головного офиса, есть стандарты обслуживания клиник. Когда это уже все отрабатывается за какой-то промежуток времени, то в будущем ты просто расширяешь бизнес-модель. И не следует забывать, что клиент — это вызов каждый день и с этим надо работать. Кроме того, надо помнить о возможном непредсказуемом поведении конкурентов и рынка.

Когда говорят о ДМС, то это в основном большие города с частными клиниками, а как обстоит дело в регионах?

— Я бы сказала, что активность по ДМС есть там, где есть корпоративный клиент с иностранными инвестициями. В любом регионе есть промышленные комплексы, агрокомпании, фабрики, предприятия, которые являются системообразующими. Если там есть иностранные инвестиции, там есть и страхование. Они являются драйверами развития этого вида в регионе. Например, у нас в Переяслав-Хмельницком появился клиент с иностранными инвестициями. Он захотел застраховать сотрудников по ДМС, а медицинская база города была к этому не готова абсолютно. Там страхования не было в принципе. Этот клиент сделал так, что районная клиника начала получать деньги от страховой компании. Они закрутили весь механизм таким образом, что мы выстроили под них сервис и теперь любой клиент, который в Переяславе уже может получить сервис, которого там не было никогда.

Также кроме иностранных компаний, как правило, драйверами выступают и наши украинские агрокомпании. Например, в 2018-2019 годах пайщики начали внедрять программы ДМС и это стало драйвером роста всей сферы агрострахования в регионах.

Как вам удается выдерживать баланс цена/качество?

— Во-первых, это постоянный пересмотр тарифов страховых программ. Мы каждый год смотрим, какую стоимость предлагают клиники, цену медикаментов и инфляционную составляющую. Ежегодно мы пересматриваем тарифы для новых клиентов и при пролонгации. Потому что, если этого не делать и оставлять цены без пересмотра, то убытки буквально через год сделают каждый контракт убыточным. Второе — работа с клиентами. Третье — работа с партнерами по предоставлению максимальных скидок. Только постоянный труд по этим трем составляющим дает сбалансированный результат. Проседание в любом звене, например, клинику не проконтролировал — у тебя убытки, клиенту не повысил стоимость — опять убытки.

Именно этот баланс и позволяет страховщику удерживать положительную рентабельность.

Добровольное медицинское страхование — это огромная структура и она зарабатывает как раз на больших объемах, только с большими объемами потока клиентов в клинику можно получить самые лояльные и гибкие условия, тогда этот бизнес получается рентабельным. За счет скидок получается конкурентный тариф. Это же касается и аптек. Концентрируем объем на крупных сетях — получаем оптимальные условия.

Ваша компания не планирует открыть свою клинику, как это практикуют некоторые страховщики?

— Да, была такая мысль, мы просчитывали такую возможность. Новая клиника имеет «длинную» рентабельность, надо минимум 3-4 года, чтобы получить загрузку. Пока мы смотрим. Акционер заинтересован во всем, что касается стартапов в медицине, поэтому, в том числе и эти проекты рассматриваются.

Своя клиника выгодна только при условии продажи услуг другим страховым компаниям. Клиент очень требователен и невозможно всех направить в одно лечебное заведение. У кого-то врач в одной клинике, у кого-то в другой, или территориально расположение клиники не подходит. Одна страховая может заполнить лечебное заведение максимум на 20-30%. Здесь необходима хорошо просчитанная модель работы со страховым рынком в целом и другими структурами.

Какие у вас планы по развитию компании?

— На самом деле есть и краткосрочные, и долгосрочные планы. Для себя мы хотим, чтобы наша компания была финансово стабильной и прибыльной для акционеров. С этой целью мы запускаем максимальное количество рентабельных страховых продуктов, которые может продавать наша сеть и наш корпоративный бизнес. Т.е., предлагая клиенту программы на любой выбор, бюджет и потребности, этими продуктами мы финансово стабилизируем положение компании. Только своевременно реагируя на убытки и минимизируя их, создавая новые прибыльные продукты, мы можем рассчитывать на то, что компания будет прибыльной.

У нас нет задачи быть №1 на рынке любой ценой, у нас задача — гарантированный качественный сервис для клиента. Клиенты у нас уже заключают договора не на один год, а на два, на три года. Наши клиенты — это наша долгосрочная стратегия и наши инвестиции в наш сервис. Это и есть долгосрочная программа. Чем лучше и качественнее мы отработаем сегодня, тем больше будем уверены, что сможем качественно обсуживать всегда.

Что главное в работе руководителя страховой компании?

— Страхование — это бизнес, который требует постоянных коммуникаций. Коммуникаций с клиентами, партнерами, сотрудниками. Также это работа с вызовами, которые есть на страховом рынке.

Рынок очень быстро меняется, возникают новые проблемы и риски, поэтому задача руководителя — оперативно отреагировать на возникающие изменения, наладить коммуникацию внутри компании и с клиентами так, чтобы они чувствовали себя уверено, сотрудники были спокойны, им было комфортно, и они были уверены в завтрашнем дне и надежности компании.

Источник: Леся Щербакова, Исполнительный директор СК «ПРОВИДНА»